por Pedro Dominguinhos
(Professor Adjunto do Departamento
de Economia e Gestão) Que estratégia de desenvolvimento
para Portugal?
A situação económica portuguesa é grave, quer em termos estáticos, quer na (in)capacidade de responder aos novos desafios competitivos. Os analistas económicos e as instituições internacionais, credíveis e imparciais, são unânimes no diagnóstico. Por um lado, o excessivo deficit público, com um forte agravamento no passado recente, em época de expansão económica, cria sérios constrangimentos à capacidade de responder às exigências de um período marcado pelo abrandamento da actividade económica, e pelas exigências colocadas pelo Pacto de Estabilidade e Crescimento da União Europeia (UE). Por outro lado, as condições estruturais da economia portuguesa encontram-se desajustadas relativamente às exigências que uma economia global mais competitiva, baseada no conhecimento e na capacidade de inovação coloca.
Uma breve análise do último relatório da Competitividade Mundial, em 2001, publicado pelo Institute for Management Development (IMD), e que compara 49 países, demonstra que nos devemos questionar acerca das nossas capacidades e competências, enquanto decisores públicos e privados. As debilidades mais fortes reveladas pela economia portuguesa são:
No sector público, a deterioração do deficit orçamental é a principal debilidade. Seguem-se a incapacidade de adaptação das políticas públicas às mudanças operadas no ambiente económico e do sistema educativo responder às exigências de uma economia mais competitiva, nomeadamente no ensino das ciências e da ligação entre as universidades e as empresas. Verifica-se também a dificuldade de cooperação entre as universidades e o sector privado no que respeita à transferência de tecnologia. A iliteracia económica da população é extremamente reduzida e no sistema de justiça falta a equidade.
Relativamente ao sector empresarial, a formação dos empregados não é encarada como uma prioridade para as empresas, juntando-se a isto a escassez de trabalhadores qualificados, com especial incidência nas áreas das tecnologias de informação e engenharia. Simultaneamente, não existe uma cultura de marketing nas empresas, bem como preocupações ao nível da saúde, segurança e ambiente. Ao nível das competências de gestão, faltam gestores seniores competentes, escasseia a experiência internacional, e a responsabilidade perante a sociedade. Por fim, a globalização é encarada como uma ameaça e não como uma oportunidade.
Será que nos devemos surpreender pelos resultados alcançados? A resposta só pode ser: NÃO!
O modelo económico português assentou, desde a década de 60, numa estratégia deliberada de concorrência pelo baixo custo do factor trabalho. Sendo assim, as necessidades de formação e de aposta em factores competitivos mais dinâmicos e que não dependessem apenas das disponibilidades do país nunca foi sentida com grande intensidade.
Por outro lado, uma maior integração da economia portuguesa na economia mundial apenas se intensificou a partir de 1986, com a adesão à então C.E.E. Acrescentemos a este facto, a falta de tradição competitiva nas empresas em Portugal. Se juntarmos o condicionamento industrial vivido durante o Estado Novo, com as estatizações de um número elevado de empresas ocorridas em 1975, verifica-se que abundam posturas de protecção e de falta de exigência.
Finalmente, o modelo de isolamento relativamente ao exterior durante mais de 50 anos, a dependência do Estado na resolução de problemas e a incapacidade de assunção de riscos, castraram a capacidade empreendedora da economia portuguesa, como também atesta um estudo recente, que classifica Portugal como um dos países menos empreendedores de entre os 29 analisados. Esta incapacidade de desenvolver novos projectos, de lançar novas ideias, conjuntamente com atitudes de dependência face a outros na resolução de problemas é incompatível com uma economia globalizada e assente na inovação, em que o espírito de descoberta é fundamental.
Tomemos, a título de exemplo, a produtividade da economia portuguesa, que representa cerca de metade da média da UE. Representando a produtividade a produção por cada unidade de trabalho, existem dois factores fundamentais para o seu incremento. Por um lado, a capacidade de organização do trabalho, onde se incluem o enriquecimento ou não das tarefas desenvolvidas, a participação nas decisões, o grau de autonomia na realização do trabalho, a maior ou menor automatização dos processos bem como a formação dos colaboradores, por outro a qualidade dos recursos envolvidos, nomeadamente as pessoas. Como demonstrámos anteriormente, os resultados alcançados pela economia portuguesa nos dois vectores precedentes são decepcionantes, pelo que a produtividade só pode ser baixa. E enquanto não tivermos a capacidade de a aumentar de uma forma sustentada, a diferença salarial face à UE não pode ser recuperada.
Este é o custo de oportunidade de uma estratégia de desenvolvimento assente no baixo custo do trabalho, numa exigência e responsabilização reduzidas, na negligência do sector educativo, na incapacidade de tomar decisões difíceis e num horizonte temporal de curto-prazo. Todos afirmamos que não gostamos do que temos, mas estaremos preparados para uma maior exigência, para uma cultura de qualidade, de esforço e de trabalho árduo, assente em equilíbrios instáveis, na mudança constante e na capacidade de assumir riscos?