Setúbal na Rede – Como é que esta empresa surge instalada em Alcochete?
André Bettencourt – A vinda para Alcochete está essencialmente ligada a algo que já vem de trás, quando a Bridgestone comprou, no final dos anos oitenta, a americana Firestone que tinha em Alcochete a sua unidade fabril em Portugal. Além disso, grande parte das pessoas que já trabalhavam na nossa empresa é de Alcochete e Montijo, pelo que a nossa localização também se prende com a necessidade de tornar as deslocações menos dispendiosas para os nossos colaboradores. Outro ponto importante para nos termos instalado aqui, prende-se com a lei da oferta e da procura. Quando procurávamos novas instalações para desenvolvermos um projecto adequado às nossas necessidades, encontrámos aqui nesta zona industrial do Passil o local adequado, até porque a empresa proprietária e construtora desta urbanização industrial mostrou sempre uma grande disponibilidade e abertura desde o primeiro contacto, satisfazendo assim todas as nossas necessidades.
SR – Quando é que se deu o processo de aquisição da Firestone pela Bridgestone?
AB – A aquisição da Firestone deu-se no final dos anos oitenta. A Bridgestone-Firestone Portuguesa começou em 1991 e este ano deixámos de ser Bridgestone-Firestone Portuguesa para passarmos a ser apenas Bridgestone Portugal, uma decisão do grupo que inclui todas as subsidiárias espalhadas pela Europa. Quando comprámos a Firestone procedemos a uma reconversão de toda a estrutura, pois a fábrica empregava muitas pessoas, a própria distribuição da marca no país tinha uma estrutura extremamente pesada e existia a necessidade de proceder a alterações.
Na altura ficámos com toda a parte administrativa em Lisboa, onde tínhamos um departamento comercial e um armazém para a zona sul, na Matinha, e tínhamos o armazém e o departamento comercial para o norte em Vila Nova de Gaia. Posteriormente concluímos que, dada a dimensão do país e a facilidade de distribuição que existe hoje, não havia necessidade de termos dois armazéns, já que bastaria apenas um com capacidade para satisfazer todo o país e foi isso que fizemos. Nestas instalações temos dois pisos, um onde se insere toda a área administrativa e outro onde está instalada a delegação comercial sul, com um chefe de delegação, cinco inspectores de vendas para veículos ligeiros e comerciais, dois inspectores para veículos pesados, uma equipa para as vendas por telefone e o armazém que envia as encomendas para todo o país. No Porto, mantivemos a delegação comercial Norte com uma equipa igual à que temos aqui, porém deixámos de ter armazém, sendo que é do Passil que saem os nossos pneus para todo o país.
SR – A Firestone produzia pneus na fábrica de Alcochete mas isso foi eliminado nesta reestruturação. Porquê?
AB – Quando a Bridgestone comprou a Firestone fê-lo por dois motivos: a Bridgestone dava os primeiros passos na sua internacionalização, era muito conhecida no mercado asiático, onde detinha mais de 50% da cota de mercado e ao decidir-se pela internacionalização, um dos caminhos possíveis era olhar para uma marca que estivesse muito bem implantada no mercado europeu e americano, sendo que a Firestone era a que se enquadrava melhor dentro destes princípios, pelo que a marca foi adquirida bem como toda a estrutura que esta detinha a nível mundial. Em alguns locais verificou-se que existiam estruturas mais obsoletas e a necessitar de mais investimento, como foi o caso de Portugal, pelo que a Bridgestone decidiu que a fábrica de Alcochete seria uma das que iam fechar. Neste momento penso que apenas a Continental produz pneus em Portugal.
SR – Acha que foi uma boa aposta terem acabado com a produção?
AB – Quem sou eu para dizer isso. Quando falamos numa multinacional como o grupo Bridgestone temos que analisar as coisas num contexto europeu e não caso a caso. Hoje já não podemos falar de um país mas sim de um espaço. Penso que essa decisão se deveu ao investimento que o Governo português da altura estava disposto a fazer, uma vez que nestas situações existem sempre algumas negociações entre os governos e as multinacionais. Quanto à decisão de encerrar a fábrica e em termos de rapidez de comercialização do produto, termos uma fábrica aqui, em Espanha ou noutro lugar é praticamente igual, já que quase todas as semanas estamos a ser fornecidos pelas nossas fábricas europeias e japonesas. Em termos de nacionalismo, sendo português, custa-me que mais uma fábrica tenha deixado o nosso país.
SR – No entanto, a localização de uma empresa desta dimensão aqui no Passil, é uma mais valia para esta região?
AB – Penso que para localidades como Alcochete é sempre uma mais valia e isso não se deve apenas aos postos de trabalho que podem ser ocupados por pessoas da região, dado que a estrutura que temos actualmente é sensivelmente a mesma que tínhamos em 1991, quando a empresa foi criada, mas para o comércio e para a restauração penso que é muito importante porque se estão a movimentar mais pessoas. As próprias bombas de gasolina, por exemplo, também ganham com isso. Na generalidade, para qualquer zona do país, é sempre uma mais valia a implantação de uma multinacional, no entanto não se pode dizer que todos os sectores de actividade da região vão lucrar. Neste caso, grande parte dos nossos serviços ou vêm de fora do país ou de empresas sediadas em Lisboa ou noutras localidades, porém quando podemos tentamos trabalhar com empresas locais, no sentido de incentivarmos essas mesmas empresas.
SR – Há de facto a noção de integração na região e a noção do peso social e económico da empresa?
AB – Quando nós decidimos vir para Alcochete, muitas pessoas diziam que a Firestone ia voltar, ainda que a Firestone da altura nada tivesse a ver com a antiga, mas a integração da marca já estava feita, pelo que fomos muito bem recebidos. Em relação ao resto, penso que não trouxemos muitas mais valias à localidade, porque não viemos para dar emprego a cem, duzentas ou trezentas pessoas, visto que já trazíamos os nossos funcionários, ainda que a maioria fosse oriunda daqui. Neste caso a integração é feita por tudo o que está relacionado com a projecção, com o facto de necessitarmos de consumir algumas coisas que podem ser fornecidas pelo concelho e nesse aspecto penso que integramos o comboio de desenvolvimento da região.
SR – Sendo esta uma das empresas que mais factura na região, constitui sempre uma mais valia porque parte dos impostos fica aqui.
AB – Sim, analisando por esse prisma, sim. Quando se está à frente de uma câmara e uma multinacional se pretende instalar na sua região, ao analisar os prós e os contras, penso que os prós são sempre muito maiores, porque traz ao concelho um dinamismo que poderia não existir anteriormente. A nossa decisão não se deveu a nenhuma negociação especial com a autarquia de Alcochete, teve apenas por base o negócio com a empresa detentora deste espaço aqui no Passil. Porém penso que constituímos, em conjunto com as empresas nossas vizinhas, uma mais valia para a região, independentemente dos impostos ficarem ou não.
SR – Atendendo ao facto de ser uma multinacional e de nós sabermos que as multinacionais têm a preocupação de encontrar os melhores locais para se implantarem, não se corre o risco da Bridgestone fechar esta sucursal portuguesa?
AB – Nós não sabemos o que será o amanhã. Tal como referiu, uma multinacional pertence a um grupo onde existem muitas cabeças pensantes e no que se refere à rentabilidade das empresas do espaço europeu face à casa mãe em Tóquio, um dia alguém pode olhar para os números e verificar que, perante a sua dimensão, Portugal não tem justificação para ter uma subsidiária. No entanto, pelo que conheço da realidade da Bridgestone, a empresa tem como lema do seu fundador servir a sociedade com produtos de qualidade superior e isso inclui também os serviços. Desde os primórdios que é preocupação da marca de estar onde exista uma nação.
Se a Bridgestone tivesse que fechar em Portugal, teria que fechar também noutros locais e quando somamos os valores provenientes dos mercados mais pequenos, obtemos um valor considerável. A questão que se coloca é se o mercado português ficaria fortemente controlado caso a Bridgestone portuguesa fosse integrada na espanhola. Existem algumas marcas concorrentes que adoptaram esse caminho e nós consideramos que elas hoje estão a pagar a factura de não estarem no local. Espanha é diferente de Portugal e as coisas funcionam de forma diferente, com realidades muito próprias em cada um dos mercados.
SR – A iberização pode prejudicar o serviço prestado?
AB – Por mais que o português perceba o espanhol existem sempre factores históricos que nos separam. Já diz o ditado: “de Espanha nem bom vento nem bom casamento”. Mas essencialmente penso que existe a necessidade de perceber como é que as coisas funcionam em Portugal e neste mercado. Para a Bridgestone Corporation há um resultado superior tendo uma subsidiária em Portugal, do que tendo a Bridgestone Espanha a controlar, para além do facto desta já ter bastante com que se preocupar, uma vez que tem uma grande área geográfica para administrar. Penso que não é esse o melhor caminho e não se vai verificar a curto e médio prazo. Gostaria também de salientar que Bridgestone Portugal, dentro da empresa no espaço europeu, é uma das que apresenta melhores resultados.
SR – Qual é efectivamente o peso da sucursal portuguesa dentro do grupo?
AB – Dou-lhe um exemplo que me parece sintomático. O nosso director está à frente da empresa desde a sua criação e nós sabemos que as multinacionais têm tendência para mudar constantemente as suas chefias. Isto é tão mais importante quando se fala de uma empresa que tem mais de dez anos. Esta situação parece querer dizer que os nossos superiores estão satisfeitos com o director geral, bem como com os resultados da empresa. Dentro das empresas da Bridgestone na Europa, a Bridgestone Portuguesa, face à sua dimensão, ao seu número de funcionários, aos seus resultados de vendas e resultados financeiros, tem cumprido os objectivos exigidos pelos japoneses. Nós somos uma das empresas mais competitivas dentro do próprio grupo e talvez esse seja um dos motivos pelo qual a empresa ainda continua em Portugal.
Voltando à questão de Espanha, hoje em dia comete-se o erro de não se sair do país para ver o que se passa lá fora, mas nós sempre que temos oportunidade, falamos com os nossos colegas espanhóis, deslocamo-nos ao mercado espanhol para ver como é que as coisas estão a funcionar e verificarmos se podemos adaptar os argumentos e as campanhas de marketing que eles utilizam. Neste aspecto eles fazem exactamente o mesmo, pois existe uma forte ligação entre os dois mercados para que dentro do espaço europeu nós funcionemos como um nicho, um grupo, para que possamos ser mais fortes que os restantes. Esta situação passa-se com Espanha como se passa com qualquer um dos outros mercados e é essa ligação permanente que permite o crescimento da Bridgestone. Se nos pusermos com nacionalismo, com medo de partilhar a informação com os nossos colegas, penso que não conseguiremos os melhores resultados.
SR – Sendo esta empresa uma sucursal de uma estrutura europeia, que por sua vez é subsidiária de uma japonesa, qual é a cultura primordial da empresa? Existe uma cultura portuguesa, europeia ou japonesa?
AB – Eu penso que existe uma mistura de tudo e nesse grupo eu ainda incluiria um pouco de cultura peruana, uma vez que o nosso director geral é oriundo desse país. Essencialmente existe uma filosofia japonesa na arte de conceber os pneus, na definição das estratégias em relação ao que se pretende. Existe ainda um outro ponto que considero muito forte, que se verifica quando entramos na empresa e absorvemos a maneira de estar. Não nos consideramos os melhores do mundo, mas consideramo-nos uns dos melhores e isso faz com que não tenhamos uma atitude arrogante perante os nossos concorrentes e os nossos clientes. Independentemente da qualidade dos nossos produtos, que é bastante alta, uma das mais valias da nossa empresa nos últimos anos tem sido a filosofia inerente à empresa, na relação com os clientes. Os nossos clientes vêm em nós um amigo além de um fornecedor e para além do negócio existe uma certa componente humana.
SR – Isso tem a ver com a cultura japonesa?
AB – Isso faz parte da estratégia e da maneira de estar dos japoneses que passam muitas vezes despercebidos e quando as pessoas reparam já alcançaram os seus objectivos. O resto da cultura vem das pessoas que criaram esta empresa e de todos nós que aqui trabalhamos.
SR – O que distingue esta empresa das restantes do grupo?
AB – Eu acho que todas as Bridgestones a nível europeu têm uma forte componente da cultura local, independentemente do grupo ser japonês. Algumas subsidiárias da Europa, face à sua dimensão, têm a presença de alguns elementos japoneses, mas todas elas têm uma forte componente do país, daí o nome Bridgestone vir associado ao país onde a empresa está implantada. No entanto, por detrás existe apenas uma estratégia que é comum a todo o espaço europeu, quer seja ao nível da comunicação, do posicionamento de preço, da gama de produtos. Existe sempre um cenário tipicamente japonês que nos faz seguir um determinado caminho.
SR – Essa posição deixa-vos pouca autonomia?
AB – Não, nós temos grande autonomia sobre a forma como queremos estar no mercado, sobre a forma como queremos chegar junto dos nossos clientes. Pode dizer-se que a autonomia acaba quando a casa mãe determina que um anúncio para sair numa revista deve ter um determinado aspecto, mas isso para mim é apenas um reforço de identidade e não quebra de autonomia, uma vez que a imagem que passa é a mesma em todo o espaço europeu. Relativamente à autonomia, temos que seguir certos princípios e ir ao encontro daquilo que nos é estabelecido. Quando iniciamos um ano de exercício temos já objectivos definidos, mas a forma como implantamos as nossas estratégias no mercado é totalmente produzida em Portugal.
SR – Que peso tem esta empresa no mercado português face à concorrência?
AB – Em Portugal somos uma das empresas mais fortes. Nós respeitamos os nossos concorrentes, sejam eles mais fortes ou mais pequenos que nós, pelo que somos também uma das empresas mais respeitadas em Portugal. Quando começámos, a concorrência olhava para nós como mais uma empresa no mercado dos pneus, actualmente nós somos um dos maestros que dita as regras deste mercado. É com algum orgulho que verificamos que a concorrência tem os olhos postos em nós para saberem o que vamos fazer, fazendo posteriormente as suas próprias opções. A nível mundial, discutimos o primeiro lugar com o grupo Michelin, que é ocupado ora por um ora por outro. Em Portugal a situação é muito parecida com o que se passa a nível mundial.
SR – A situação de crise económica que o país atravessa, até que ponto afecta a vossa empresa?
AB – Os pneus não são produtos de primeira necessidade como a alimentação e a roupa, mas quando um país tem uma economia, mesmo que esta seja débil, não pode andar sem ter estradas. Logo são necessários automóveis e os automóveis precisam de pneus, e então os pneus põem a rolar a economia de um país. Por mais que o consumidor procure adiar, nesta situação mais difícil, a compra de pneus, a determinado momento, entre a poupança e a vida, ele vai naturalmente escolher a vida. No entanto, o mercado nacional de pneus está directamente ligado à venda de automóveis, ainda que o mercado continue a existir mesmo que se deixem de vender automóveis, o que se verifica actualmente é que algumas casas que tinham muita procura, estão actualmente a 30%, isto porque as pessoas adiam o mais possível a compra de pneus novos. O poder de compra dos portugueses está francamente em baixo, se compararmos as vendas com 2001 houve uma quebra superior a 20%, e isso cria algumas carências no mercado, ainda que a situação não seja tão má como algumas pessoas pretendem fazer passar.
Eu acho que toda esta situação está relacionada com a confiança. Ainda que se verifique um aumento do desemprego, o que acontece no mercado dos pneus e mesmo na venda de automóveis, é que as gamas baixas vendem-se menos, enquanto as médias e médias altas se continuam a vender bem, e nos pneus acontece exactamente o mesmo. Na minha opinião, esta situação está mais relacionada com a confiança, com o acreditar que podemos fazer determinado investimento. Ao contrário do que é tipicamente português, temos que deixar de ser “velhos do Restelo” e acreditarmos que as coisas vão mudar, sendo que para isso não basta acreditar, é necessário fazer também alguma coisa. Os nossos colegas espanhóis são altamente dinâmicos, actualmente têm uma cultura empresarial de agarrar a oportunidade, e eu acho que é isso que falta aos portugueses. Falta-nos uma visão mais empresarial em que o hábito de deixarmos tudo para o fim tem que acabar. Actualmente isto é como a maratona, todos somos participantes e temos que dar o nosso melhor, ainda que não vamos chegar em primeiro, todos temos que trabalhar para que a confiança seja restabelecida.
SR – Não sendo a crise uma questão linear, uma vez que a gama mais alta continua a vender, qual é o impacto da crise na empresa?
AB – Nós terminámos o ano de 2002 de forma bastante positiva, quer ao nível dos objectivos de venda, quer ao nível dos resultados financeiros. Confesso que a meio do ano víamos um cenário um pouco cinzento, porém introduzimos algumas alterações no nosso plano de marketing tentando acompanhar as tendências do mercado. A venda de automóveis utilitários ligeiros está em queda, o líder de vendas no mercado é o Golf e esse automóvel vem com jante 15, 16 ou 17 pelo que há um aumento das medidas e mesmo as outras marcas têm tendência a vir com medidas maiores e daí o aumento das vendas numa gama superior. Perante esta situação temos que criar campanhas adequadas para que os nossos pneus tenham um posicionamento competitivo.
Em segundo lugar, penso que conseguimos passar a mensagem para os mais de seiscentos agentes representantes da marca que temos em Portugal e por seu lado eles também a conseguiram passar aos seus clientes. Nós podemos ser muito bons do ponto de vista administrativo e de posicionamento, mas sem uma boa rede de distribuição em Portugal penso que a situação teria sido mais complicada. Para além do que já referi, as campanhas promocionais que introduzimos no mercado, bem como a atenção que tivemos aos segmentos cujas vendas aumentaram e aos que baixaram, foram também primordiais para os resultados que obtivemos.
SR – Em resumo, esta empresa passa pela crise sem grandes preocupações.
AB – Sentimos a crise, mas neste momento não estamos na situação de colocarmos um amarelo intermitente nas nossas operações. No entanto, temos que estar alerta porque não somos só nós que ditamos as regras, se o consumidor final não tiver dinheiro para comprar, pode chegar-se à situação das pessoas encostarem os seus automóveis e começarem a utilizar os transportes públicos e nesse caso, por mais campanhas que façamos, se não há circulação, não há consumo de pneus. Neste momento estamos numa situação de alerta para vermos o que se vai passar, em particular durante o primeiro semestre deste ano, um período em que as coisas não são muito fáceis e em que este contexto de guerra veio tornar ainda mais difícil, porque as pessoas ficam mais apreensivas.
SR – Ainda que esta empresa esteja apenas ligada aos serviços e por si só não seja um problema a nível ambiental, o produto que comercializam é um dos mais poluentes. A empresa assume alguma responsabilidade social por esses produtos que lança no mercado?
AB – Sendo os pneus um produto dos mais poluentes a empresa poderia até criar um mecanismo de recolha e destruição ecológica dos nossos produtos, porém um grupo como a Bridgestone tem que se preocupar com a questão ambiental em várias fases. Essas fases começam com o local onde o pneu é fabricado até à destruição desse pneu. Em relação ao local onde é fabricado já temos fábricas que não utilizam energia normal para produzirem os pneus, utilizam o pneu usado para gerar energia. Por outro lado, os materiais que hoje utilizamos para a fabricação dos nossos pneus são cada vez mais matérias-primas ecológicas, em que cada vez menos é utilizada a borracha virgem e assim temos que utilizar menos árvores para produzir a borracha e passamos a usar borracha sintética.
Ao nível de outras matérias-primas utilizadas na fabricação dos pneus, usamos também produtos que aquando da incineração do pneu diminuem bastante a emissão de poluentes para a atmosfera. Além de todas estas medidas, existe ainda um decreto-lei criado pelo anterior Governo, que obriga todas as empresas que fabricam ou comercializam pneus a recuperar os pneus usados, sendo que para tal, foi criada a Valorpneu. Esta empresa é responsável pela recolha dos pneus usados, tendo para isso criado pontos de recolha onde as várias casas de venda os podem ir depositar. Posteriormente serão reciclados ou destruídos em unidades criadas para esse efeito. O objectivo é que o pneu não vá para as lixeiras, nem fique amontoado nas casas de pneus ou junto à estrada.
Actualmente os pneus podem ser reciclados de várias formas. Pode ser-lhe adicionada mais borracha e o pneu continuar a ser utilizado com outro piso, pode ser triturado e utilizado na pavimentação de estradas ou pode ser incinerado. Neste último ponto os pneus Firestone e Bridgestone, devido aos materiais que utilizam na sua fabricação, emitem menos poluentes para a atmosfera. Em suma, penso que damos o nosso contributo para uma melhor consciência ambiental que não se esgota na fabricação e reciclagem dos pneus, mas que está patente no nosso trabalho diário, já que nós utilizamos apenas papel reciclado e temos a preocupação de enviar todos os tinteiros de impressora ou fotocopiadora para a reciclagem.
SR – É importante essa preocupação numa empresa, que deve ter como principal objectivo a facturação?
AB – Antes da facturação existe a preocupação da empresa em tornar os espaços de trabalho mais humanos. Temos a felicidade de termos muitas senhoras a trabalhar connosco e são elas muitas vezes que têm em primeiro lugar uma maior preocupação ecológica. A questão ambiental pode estar de mão dada com a facturação quando utilizamos mecanismos que nos permitem facturar mais gastando menos. Esta filosofia está patente quando se reutilizam folhas de papel já impressas para fazer rascunhos ou receber faxes, quando vamos almoçar e desligamos o ar condicionado, o que nos permite poupar energia. Nós temos a vantagem de sermos uma estrutura pequena, o que possibilita que a mensagem passe mais rapidamente para as pessoas. Para além de nos preocuparmos com o salário que vamos receber numa determinada empresa, estas são questões a que é cada vez mais necessário dar atenção. 